Strategi Multibisnis Pendekatan portofolio sejarah

Ketika bisnis mulai melakukan difersifikasi, para manajernya mencoba membantu para manajer yang bertanggungjawab langsung mengahadapi tantangan dalam mengelola kebutuhan sumber daya dari bisnis yang beragam serta masing-masing misi strategisnya, terutama pada masa terbatasnya persediaan sumber daya. Menanggapi tantangan ini, Boston Counsulting Grup (BCG) memenlopori manajer untuk menyeimbangkan arus kas diantara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasi tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut.

Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG

Para manajer yang menggunakan matriks BCG memplot setiap bisnis perusahaan beserta tingkat pertumbuhan pasar dan kompetitif relative. Tingkat pertumbuhan pasar ( market growth rate) merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis.  Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai indicator daya tarik relative dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan  tersebut.

Posisi Kompetitif relative ( relative competitive position) biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relative menajdi dasar untuk membandingkan kekuatan relative dari bisnis-bisnis tersebut dipasarnya

Bintang ( star) melambangkan bisnis- bisnis yang berada dalam pansar besr yang tumbuh peat. Bisnis ini mencerminan peluang jangka panjang terbaik dalam portofolio perusahaan.

Sapi perah ( cash flow) adalah bisnis- bisnis yang memilih pangsa pasar besar dalam pasar atau industry dengan pertumbuhan rendah

Tanda Tanya ( question marks) adalah bisnis –bisnis yang tingkat pertumbuhannya tinggi sehingga memiliki daya tarik yang besar, namun pangsa pasar rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi tidak pasti.

Matrik Daya Tarik Industri- Kekuatan Bisnis

Matriks ini dikembangakan oleh McKinsey & Company untuk general electric disebut matrik daya tarik industry-kekuatan bisnis. Matrik ini menggunakan banyak faktor untuk menilai daya tarik industry  dan kekuatan bisnis dan tidak hanya  menggunakan ukuran tunggal ( pangsa pasar dan pertumbuhan pasar) yang digunakan dalam matriks BCG.  Matrik ini juga memiliki Sembilan sel dibandingkan dengan empat sel dalam matriks BCG. Bergantung dalam matriks tersebut sebagaimana ditujukan pada tampilan 9.4, satu dari pendekatan startegis berikut dirkomendasikan: (1) investasi untuk tumbuh, (2) investasi secara selektf dan mengelola pendapatan, (3) memanen atau melakukan divestasi untuk sumber daya.

Meskipun rekomendais strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik industry-kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG, matriks daya tarik industry –kekuatan bisnis menyempurnakan matirk BCG dalam tiga hal yang fundamental:

1. Terminology yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industry-kekuatan bisnis lebih disukai kaena tidak begitu ofensif dan lebih dapat di pahami.
2. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari matriks kekuatn bisnis mencakup banyak faktor yang relevan dengan kekatan bisnis dan daya tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.
3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukannnya penilaian yang lebih luas selama proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang penting, baik dalam formulasi maupun dalam implementasi strategi.

Matriks Strategi Lingkungan BCG

Tawaran matriks BCG yang terbaru  mengambil pendekatan yang berbeda, menggunakan gagasan bahwa sifat dari keunggulan kompetitif dalam suatu industry  yang menentukan strategi- strategi  yang tersedia bagi bisnis suatu perusahaan, yang pada gilirannya menentukan struktur dari industry tersebut. Gagasan mereka adalah bahwa kerangka kerja semacam itu dapat membantu memastikan bahwa strategi bisnis individual konsisten dengan strategi yang sesuai dengan lingkungan strategisnya.

Matriks tersebut memiliki dua dimensi.

1. Terdapat sumber-sumber keunggulan kompetitif yang dapat menjadi banyak dengan produksi dan jasa yang kompleks dan dengan sedikit produk yang tergolong komoditas.
2. Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitf. Seberapabesar keunggulan tersebut yang tersedia bagi pemimpin industri? Dua dimensi tersebut kemudian mendefenisikia empat lingkungan industry sebagai berikut:

• Bisnis Volume ( volume business) adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan, tetapi ukurannya besar- bisanya hasil dari skala ekonomis.
• Bisnis tanpa pemenang ( stalemate business) memiliki sedikit sumber keungguan, yang kebanyaka berukuran kecil.
• Bisnis terfragmentasi ( fragmented business) memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi semuanya berukuran kecil.
• Bisnis spesialisasi ( specialization business) mempunyai banyak sumber keunggulan dan menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar.

Keterbatasan Pendekatan Portofolio

Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui para manajer korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk mentransfer keunggulan kompetitf manajemen professional kedalam beragam bisnis. Pendekatan ini mengkomunikasikan sejumlahbesar informasi mengenao beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format yang sangat sederhana. Pendekatan ini menyoroti persamaan dan perbedaaan diantara unit-unit bisnis dan membantu menyampaikan logika dibalik strategi korporat bagi masing- masing bisnis dengan bahasa yang sama.

Pendekatan –pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan penting:

• Masalah utama dengan matrikd portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis satu-satunya hubungan di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas.
• Pengukuran yang benar- benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang digambarkan oleh matriks-matriks tersebut.
• Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva pengalaman-berbeda lintas industry dan segmen pasar yang berbeda.
• Pilihan –pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudkan ntuk menjelaskan arus sumber daya dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategi dasar, yan menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya dicakup oleh strategi masing-masing bisnis.
• Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi sendiri modalnya.
• Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusanhaan tertentu dengan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
• Penelitian yang baru saja dilakukan oleh perusahaan ternama, Booz Allen Hamlton, mengemukakan bahwa “kebijaksanaan konvensional merupakan hal yang salah. Para manajer korporat sering kali mengandalkan metric akuntansi untuk membuat keputusan bisnis.
  Penyusunan atas matrik portofolio bisnis harus dilakukan dengan mengingat keterbatasan-keterbatasan ini. Mungkin adalah paling baik untuk mengatakan bahwa matriks-matriks tersebut memberikan sesuatu bentuk masukan bagi para manajer  korporat yang berusaha untuk menyeimbangkan sumber-sumber daya keuangan.
  Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetesi Inti
  Peluang-peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi, integrasi, atau ventura bersama biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pasar, operasi, dan manajemen. Aktivitas atau infrastruktur rantai nilai dasar dari setiap bisnis menjadi sumber sinergi dan keunggulan  kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan.
  Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika unggulan tersebut belum terwujud, para penyusun strategis perusahaan harus berhati-hati untuk meneliti halangan-halangan yang mungkin ada bagi pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif.
  Dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan:

1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat.
2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama , kebutuhan akan aktivitas yang sama, atau tidak pernah ada dasar untuk sinergi sejak awal.
   Strategi korporat telah berulang kali tergesa-gesa memasuki diversifikasi hanya untuk menemukan bahwa peluang berbagi yang tadinya dianggap ada ternyata tidak ada karena bisnis-bisnis tersebut tidak benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. Alasan yang paling memaksa perusahaan untuk melakukan diversifikasi dapat ditemukan pada situasi dimana kompetensi inti- keahlian untuk membangun nilai penting dapat ditingkatkan dengan produk-produk lain atau ke pasar-pasar yang bukan merupakan bagian dari tempat dimana kompetensi-kompetensi inti itu diciptakan.
   Masing-masing Kompetensi Inti Harus Memberikan Keunggulan Kompetitif yang Relevan bagi Bisnis yang Direncanakan
   Kompetitif inti harus membantu bisnis yang dimaksudkan dalam menciptakan kekuatan relative terhadap persaingan inti. Hal ini dapat terjadi pada tahapan mana pun dalam rantai nilai bisnis. Akan tetapi, kompetensi inti tersebut harus merupakan sumber nilai utama agar dapat menjadi suatu dasar bagi keunggulan kompetitif.
   Bisnis dalam Portofolio Harus Berkaitan dalam Cara-cara yang Membuat Kompetensi Inti Perusahaan Menguntungkan
   Diversifikasi terkait versus diversifikasi tidak terkait adalah suatu perbedaan yang penting untuk dipahami ketika anda mengevaluasi pertanyaan mengenai diversifikasi. Bisnis-bisnis terkait adalah bisnis yang mengandalkan kapabilitas yang sama atau serupa agar dapat berhasil dan mencapai keunggulan kompetitif dalam pasar produk yang berkaitan. Sebelumnya, telah dijelaskan mengenai keberhasilan General Cinema yang spektakuler, baik dalam hal pertunjukan film maupun pembotolan minuman ringan.
   Kombinasi Kompetensi Apapun Haruslah Unik atau Sulit untuk Ditiru
   Keahlian yang diharapkan oleh para penyusun strategi korporat untuk ditransfer dari satu bisnis ke bisnis lain, atau dari korporat ke beragam bisnis, mungkin memang dapat ditransfer. Keahlian tersebut mungkin juga mudah ditiru oleh pesaing. Apabila hal ini terjadi, tidakada keunggulan kompetitif berkesinambungan yang diciptakan. Terlalu sering perusahaan-perusahaan membayangkan suatu kombinasi kompetensi yang secara konsep masuk akal.
   PERAN PERUSAHAAN INDUK: DAPATKAH PERUSAHAAN INDUK MENAMBAH NILAI BERWUJUD
   Merealisasikan sinergi dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah suatu cara penting di mana nilai ditambhakan di perusahaan-perusahaan multibisnis. Penelitian membuktikan bahwa mencari tahu apakah sinergi-sinergi tersebut riil, dan jika demikian, bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling efektif dilakukan oleh para manajer unit bisnis , dan bukan oleh induk perusahaan.
   Kerangka Kerja Perusahaan Induk
   Perspektif kerangka kerja perusahaan induk< (parenting framework) melihat bahwa perusahan- perusahaan multibisnis menciptakan niali dengan memengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang dimilikinya.perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai dibandingkan dengan apa yang dilakukan atau akan dilakukan oleh pesaing manapun jika pesaing tersebut memiliki bisnis-bisnis yang sama.
   Ukuran dan Umur
   Bisnis yang tua, besar, dan sukses sering kali menghasilkan birokrasi dan struktur overhead yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis tersebut secara internal.Padahal, membuang birorokrasi dan struktur overhead tersebut mungkin dapat menambah niali dan untuk mewujudkan adalah paling baik jika dilakukan oleh katalis eksternalm induk perusahaan.
   Bisnis kecil dan mudah mungkin kekurangan beberapa keahlian fungsional penting atau kapabilitas manajer puncak yang memadai, atau kekurangan modal untuk menghadapi penurunan atau peluang pertumbuhan dipercepat, yang seluruhnya bersifat sementara_.
   Manajemen
   Apakah perusahaan tersebut mempekerjakan manajer yang lebih superior dibandingkan dengan para pesaingnya? Apakah keberhasilan bisnis tersebut bergantung pada kemampuan untuk menarik dan mempertahankan orang dengan keahlian khusus? Apakah para manajer kunci berfokus pada tujuan yang tepat? Memastikan bahwa hal ini dipertimbangkan dan dinilai secara objektif serta membantu dalam resolusi manapun mungkin merupakan peluang menjadi induk perusahaan yang dapat menambah nilai.
   Definisi Nilai
   Manajer unit bisnis mungkin memiliki visi yang sempit atau keliru mengenai bagaimana bisnis seharusnya; yang mana pada gilirannya, telah membuat mereka menargetkan suatu pasar terlalu sempit atau terlalu luas.Mereka mungkin melakukan terlalu banyak atau terlalu sedikit integrasi vertikal.trend yang dipercepat kearah pengalidayaan dan aliansi strategis mengubah definisi dari banyak bisnis.
   Kesalahan yang Dapat Diprediksi
   Sifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat membuat manajer membuat kesalahan yang dapat diprediksi.Para manajer yang bertanggung jawab atas keputusan strategis sebelumnya terlena dengan keberhasilan dari keputusan tersebut sehingga menjadi tidak terbuka terhadap alternatif- alternatif pasar yang bersifat musiman dapat mengakibatkan kurangnnya investasi secara masa resesi dan kelebihan investasi selama masa meningkatknya ekonomi.Semua hal tersebut adalah kesalahan yang dapat diprediksi, yang dapat dipantau oleh perusahaan induk agar dihindari sehingga menciptakan nilai tambah.
   Hubungan
   Unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efisiensi pasar melalui hubungan dengan bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat oleh manajemen dari unit bisnis yang dimaksud.Apakah terlihat atau tidak, hubungan antara unit bisnis didalam atau diluar perusahaan induk mungkin kompleks atau sulit untuk dibangun tanpa bantuan dari perusahaan induk.
   Kapabilitas Umum
   Dasar-dasar difersifikasi yang berhasil, sebagaimana yang telah didiskusikan sebelumnya adalah konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibutuhkan oleh berbagai unit bisnis.Peluang menjadi perusahan induk guna menambha nilai dapat muncul dari waktu kewaktu melalui pemeriksaaan secara rutin atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah kapasitas bersama yang kemungkinan tidak akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan operasi bisnis sehari-hari.
   Keahlian Khusus
   Mungkin terdapat situasi dimana perusahaan induk memiliki keahlian khusus atau langka  yang dapat menguntungkan suatu unit bisnis dan menambah nilai dalam proses tersebut.Keahlian hukum, teknis, atau admininistratif unik yang penting dalam situasi atau pada titik pengambilan keputusan, yang dapat tersedia secar cepat dan mudah bisa terbukti sangat berharga.
   Hubungan Eksternal
   Apakah bisnis tersebut memiliki para pemangku kepentingan eksternal- pemerintah, legislative, serikat pekerja, pemasok, dan para pemegang saham- yang dapat dikelola secara efektif oleh perusahaan induk dibandingkan oleh unit bisnis individual? JIka ya terdapat peluang menjadi perusahaan induk secara alamiah yang dapat menambah nilai
   Keputusan-keputusan Utama
   Suatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam bidang dimana bisnis tersebut kurang memiliki keahlian seperti melakukan akuisisi, memasuki pasar Cina, meningkatkan kapasitas utama serta melalukan divestasi dan pengalihdayaan atas bagian utama dari operasi bisnis tersebut.Memperoleh modal secara eksternal untuk mendanai suatu investasi penting munkin jauh lebih sulit dibandingkan dengan melakukannnya melalui perusahaan induk.
   Perubahan-perubahan Besar
   Kadangkala suatu bisnis perlu membuat perubahan besar dengan cara yang penting bagi keberhasilan bisnis tersebu dimasa depan, namun yang juga melibatkan bidang atau pertimbangan dimana manajemen unit bisnis tersebut memiliki sedikit pengalaman atau tidak ada sama sekali.Memulihkan secara menyeluruh atas proses manajemen informasi dari suatu bisnis, melakukan pengalidayaan atas semua kapabilitas tersebut ke India, atau memindahkan keseluruhan dari operasi produksi suatu unit bisnis ke unit bisnis lain dibelahan dunia lainnya.
   Pendekatan Penjaluran
   Penjaluran (patching) adalah proses dimana eksekutif korporat secara rutin memetakan kembali bisnisnya guna menandingi peluang pasar yang pesat.Pendukung perspektif ini dalam fungsi pengambilan keputusan strategis oleh eksekuit korporat mengatakan bahwa perspektif ini merupakan cara penting, dan satu-satunya, dimana eksekutif korporat dapat menambah nilai melampaui jumlah bisnis dalam perusahaan.Dalam pasar yang bergejolak, menurut para pendukung perspektif ini, pendekatan tradisional ini, menghasilkan unit bisnis dengan pengambilan strategi yang cepat ketinggalan zaman dan keunggulan kompetitif yang jarang dapat bertahan lebih dari beberapa tahun.Sebagai akibatnya, menurut mereka, analisis strategis sebaiknya lebih berpusat pada proses strategis (Strategic Proces) dibandingkan dengan pada penentuan posisi strategi(Strategic positioning).